前言：影响国内外项目履约及经营的因素多，本文对国内外项目履约和经营管理的部分经验中借鉴组织管理、咨询管理、承包商意识，合同及交底，项目设计、制度及执行、采购市场和流程、技术标准、管理流程及施工边界条件等影响因素进行了区别和分析，并提出了对策。希望这篇文章能带给大家在思想上的触动。

关键词：浅析 影响 国内外项目 履约及经营管理 因素及对策

一、项目履约及经营管理的区别

1.组织管理的区别

尽管项目履约及经营管理取决于诸多因素，但总体来看，与项目经理等关键人员业务素质的相关度超越了其他因素。国内外项目的工作目的、形势和环境不一样，项目经理工作内容也不一样。内部组织管理：在国内外的项目开工前，项目经理获得公司必要的授权和履约经营的目标后，要迅速组建一个高效的项目管理团队，并明确任务分工、规划布局和保障措施。外部组织管理：国际工程EPC承包商必须取得两个外部条件支持。一是与业主、咨询、分包商、供货商等有合同关系的外部单位，项目经理应在各参与方之间提倡合作、大团队精神以及自身的核心地位。另一方面是项目业主的主管部门、海关当局、劳工管理局、税务局、警察局、保险公司等，项目经理可适当参加一些当地活动，赢得信任和好感，为项目实施提供一个良好的社会环境。项目本身的管理：项目经理要用有限的时间提高管理效率，解决目标高、资源少，责任大、权力小，模糊多，清晰少等问题；采用“轻、重、缓、急”方式区别和解决“瓶颈问题”和“末节问题”；同时采用“有、无、多、少”方式把握项目管理中对资源使用的“度”，这样才能做到管理优化、费用节省、利润提高。另外，项目经理也应做好工资等级、奖金、食宿条件、安全工作环境、工作任务分工、授权、职工评价、表彰与奖励。

2.进度控制的区别：国际EPC工程很多工作交叉或同时进行，相互之间互为条件，互相影响，所以项目管理集成化高。国内工程项目进度计划管理，编制进度计划也多以施工安排为主。国际EPC工程承包商首先要了解项目所在国的具体政治经济边界条件，当地劳力工作效率，业主及工程师的配合度;其次要充分考虑各专业间接口协调，合理估算EPC各项关键工作的工期和开完工时间，以及配备的人员和设备资源;制定计划管理执行制度。

3.承包商意识的区别：国际项目需做一个仔细的分析和计算，评估国外资源是富余还是欠缺，设备是否到全，资金准备程度。

4.方案及设计标准的区别

技术方案：国内外项目在技术、设备性能等方面有限制条件，应超前做好技术工作。国内对施工现场条件、合同条件、政治经济环境等易了解，但对国外的政治、经济、税务及汇率等不易及时了解，从而存在可变因素多、风险大的风险。在项目实施阶段须充分利用现有设备资源，细划具体工作，然后再确定实施方案。设计标准：国内外工程技术标准要求不同，设计图纸通过审批需要一些时间。国外工程多执行美标或欧标，设计图纸通过审批所花时间长，影响采购和施工。在国内，设计院权威性较高，设计速度快；国外EPC项目，大多设计院只能在项目投标阶段才开始参与，了解项目情况和业主意图未必详尽。当项目中标后，设计院才开始搭建团队正式工作，相对国内设计来说，设计工期大大缩短。设计图纸要接受业主专业团队的审核和审批，是一个交流沟通的漫长过程。

5.合同及交底区别：国内具有相对灵活的优点，从而对合同重视程度相对较低，易出现对合同分析和交底工作不够深入，影响执行力。国外的业主通常严格依据合同管理项目，从而引导和逼迫承包商必须依据合同处理问题。由于语言和文化的差异，目前中方总经济师与国外商务工程师的整体水平还存在一定的差距。

6.施工环境区别

国内项目情况：国内有全世界最丰富的钢铁行业工程经验，因此国内很多施工机具已现代化，从千吨级的履带吊，到百米高的泵车等等；同时由于中国遍地都是工地，各种重型机具租赁方便、经济，再加上施工单位熟悉优化的施工组织设计，从而质量和进度可控。关于施工环境，无论从自然环境还是经济政策环境等，国内施工单位能及时掌控，降低了风险。国外项目情况：国外落后国家基础工业不发达，物资匮乏，工程现场紧急需的安装材料很难短时间内找到。而更为严重的是由于国外工人按照中国标准图纸和中国标准施工，项目需增派大量技术人员到现场负责对外进行图纸解释以及相应标准规范的说明。自然环境、人文环境不同，在人际交流、协调等方面困难多、效率低。

7.制度和执行力的区别：国内项目业主大部分能得到各级政府的积极支持，政治环境好，征地拆迁容易，各级审批也很迅速，承包商很快就能进驻现场，开展项目施工。在国外，政治集团的经济利益不同，斗争激烈，干扰或阻碍项目实施。项目有关批文审批过程曲折漫长，审批结果频繁变化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也没有办法。

8.采购市场和流程的区别

采购市场的区别：国内生产资源基本上是买方市场,社会物流配送渠道也比较发达。国外资源供应基本依靠进口，形成卖方市场，若不能提前给厂家签合同，下达准确供货计划，工程往往会因缺少生产资源而停工。国际工程即使在国内采购的物资，也存在订货、制造、海运、清关、储存、检验等诸多环节。采购流程区别：国内项目业主对于一般设备则让承包单位自行选择。国外项目业主会严格审核供应商资质、业绩，并派遣第三方全程监制。对于国外项目，业主在签订合同时就明确约定，所有货物的供应商必须经业主审核通过后才能签订采购合同，并要求供应商提交各种支撑文件用于审核，必要时业主会派员专程考察，甚至会经历很多回合沟通方能得到业主认可。而对于监制过程，业主通常会委任具备资格的专业第三方负责全程监制。

9.管理流程的区别：国际项目管理要求高，各种管理程序细致健全，执行严格，HSE管理要求更。如果不能按照施工程序和合同既定标准施工，合理安排各项工作衔接，就会造成大量窝工和返工。国内施工管理流程和方法各个施工企业都比较熟悉，施工速度快。国际工程，如果我们不清楚业主管理方法和要求，依靠国内经验估算工期，配置施工机具和劳动力，这样编制的施工计划不切合实际，工期估算不合理，无法实施。

10.频繁停电：中国国际工程基本分布在落后国家和发展中国家，这些国家电力不发达，存在频繁停电现象。停电和供电大多不会通知。国内这种频繁停电现象少，在停电前基本要提前通知的。

11.罢工频繁：国内罢工现象少，即使有罢工也能在短时间内得到有效处理。在国外，如尼泊尔国家当地雇员罢工频繁，原因包括提出不合理涨工资的要求、规避个人处罚而联合集体罢工、禁止雇佣当地以外人员、禁止当地以外供应商供应主材等。在罢工前，会联名写信与当地政府和警察寻求帮助，若有当地雇员不配合集体罢工，一般会被罢工组织者进行内部处罚。

12.疫情防控：国内疫情防控措施周密，执行到位，即使感染了新冠病毒，也很快被控制和治疗。大多境外项目所在国别的因基础医疗条件差和文化背景不同，防疫意识不高，疫情检测比例少，感染人数不受控。

13.属地化区别：（1）所在国员工专业生产技能不能满足生产工作的需要。（2）所在国员工人员结构复杂，培训存在一定难度，并且同时具备语言沟通能力和专业技术能力的人才稀缺。（3）缺乏完善的绩效考核、薪酬福利等制度体系。（4）与第三国人员缺乏交流。（5）外籍员工心理疏导以及管理方法和技巧。（6）缺乏跨文化管理的经验。（7）未能因地制宜地建立海外人员属地化管理体系。

二、履约及经营管理的建议

1.项目经理培训方向：认识自我；提升目标；掌握项目管理知识和技能；实践管理能力；获得影响力；形成高效的习惯；养成高情商

2.提升履约和经营：注重策划与统筹资源；强调执行与专业；控制成本与效益。

3.关注项目经理式人格：“好好先生”型项目经理：贻误处理问题的最好时机。 “先锋勇士”型项目经理：本质上并不是管理者，更像一个业务骨干。 “马虎大王”型项目经理：经常顾此失彼。 “艺术大师”型项目经理：不利于项目快速投入以及快速收回成本。

4.管理理念和认知误区

管理理念：项目经营知识与经验的积累、分享可带来项目实施模式的迭代更新；信息技术的发展、运用将使控制和管理整个项目过程更为便利；项目的实施应进行全面控制、目标控制及动态控制。认知误区：国内认为做EPC项目就应具有设计能力，甚至施工能力。在国内外工程实践中，做EPC项目的项目部更侧重的是对设计及施工活动的管控能力及全过程主导能力。

5.优化项目阶段管理

投标阶段：除对招标文件理解有偏差之外，另一个极为关键的风险是否具有国外类似工程项目的管理经验；在投标阶段尽量选用自己国家标准或熟悉的标准；在提交投标文件之前一定要重视现场考察。战略合同条款：不论合同中签订了何种不合理条款，项目执行团队都不能抱怨，而是抓紧时间分析研究，并尽快完成合同的交底工作，同时建立项目组织尽快运行；同时避免在培养合同管理水平、意识等不熟练的合同管理人员时，因经营责任重大，往往由项目经理直接管理合同部，从而在商务专业水准方面略逊一畴。设计阶段：即使设计费多投入一些，选择设计能力较强设计单位也是值得的。设计单位确定后首先要重视的就是总图布置，如果总图布置能够尽可能地紧凑，不但可以节省占地，还可以明显减少工程量，对项目成本的控制至关重要；到施工图阶段时，则可以采取适当激励措施，鼓励设计人员定量优化设计；同时还要考核图纸质量，严肃三级审核，减少图纸错误，避免造成采购错订和漏订以及避免因为图纸错误造成返工。采购阶段：公司管理制度要提供采购到物美价廉的高效审批通道；同时采购员要熟悉采购各个环节对于订货阶段合同和技术附件要求；要熟悉要订货设备的技术规格和成套设备的供货范围；要熟悉每种设备供应商动态状况，并将供应商的运营情况、信誉情况、售后服务情况等与报价综合比较；要能对采购过程中的各个环节进行精细化管理。施工阶段：施工阶段周期最长，遇到问题最多，处理难度也最大。项目管理团队要时刻抓住人力、机具、材料或设备、施工方法及施工环境等要素，并围绕这些要素对施工过程进行监控、管理，并及时发现问题做好调整纠偏。国外工程要重点控制好设计优化和设计质量的激励考核，要重点控制好采购过程的精细化管理，要重点分析施工全过程各个要素并及时识别风险和应对风险。

6.更新网络计划：网络计划要每个月更新，在每个项目进度计划完不成以后，项目部领导成员也要分析完不成进度的原因，提出下次的整改措施。

7.动态的现金流表：动态现金流表在国内没有硬性要求，但国外现金流表非常重要。项目部一般有现金流分析的年度计划、年度资金和年度资源的使用情况。

8.工程设备管理：国际工程设备不像国内市场无限大，当工程完工后，设备可调到下一个项目。在国外的设备，从国内运出来，很少再运回去，所以要对设备进行合理的配备设计、采购和运输。一是合理调配设备，作为现场调度要合理地调配组与组之间的设备配备，特别强调国外设备一旦损坏，没办法及时维修；二是爱惜设备；三是有价值的主修工，修理工要坚持“修理不过夜”的习惯，特别是修理工在国外要有提前计划配件的替换或革新的准备工作。

9.资金紧张管理：受疫情影响，业主由于资金紧张，施工方将面临停工和合同风险。从而施工方要合理使用停工权，注意及时止损并保留相关证据，证明停工合理性，并最好在复工前与业主就此达成补充协议。当业主资信出现严重问题时，施工方应及时要求业主提供担保，若业主未能对资金作出合理安排和解释，施工方要根据合同尽快避免扩大损失，甚至停工或解除合同。

10.分包合同管理：在FIDIC合同条款中，若承包商不想接受业主的指定分包，可提出反对意见。分包合同不需要和主合同范本相同，但注意“背靠背”条款的合理性，对已签但明显不公平的义务条款，可根据管辖法律考察是否有突破口；加强合同管理，注意程序性要求，避免因管理问题造成失权和损失。

11.分包商的选择

难点：（1）分包挂靠现象普遍存在。（2）甲方指定分包管理难度大。（3）分包价格对分包商选择的制约。

分包商的选择：（1）把好“准入”关。对分包队伍的资源、业绩、行内评价等实地考查，并建立分包队伍电子档案库。（2）实行淘汰机制。定期对分包单位进行评比。（3）培养战略合作分包商。对于实力强劲、企业信誉良好的分包商，可以在下一次的合作中优先选择或多给一些优惠政策。

12.规避停电的影响：在投标报价时预估柴油发电的费用，分摊到电价当中；在条件地方可从二个不同的高压侧接线，形成供电互补线路；协助当地电力局检修供电线路，提高供电质量。

13.减少罢工频繁：规避个人处罚而鼓动集体罢工，禁止雇佣当地以外人员，禁止当地以外供应商供应主材等罢工堵路现象，依据合同和当地政府支持协调处理，积极寻求上层政府协调。

14.加强疫情防控：根据国资委、集团及公司及当地政府关于疫情常态化管控的要求，严格落实各项防疫措施。

15.属地化管理：第一、积极探索适应所在国发展水平的属地化管理模式。第二、中国派出员工自身的属地化。第三、对第三国员工的属地化管理。第四、对属地人员的国际化管理。第五、对派出人员的管理及人文关怀。

三、结语

项目成败往往就是一个项目经理的成败，项目经理在国际工程的重要性占50%以上。所以项目经理部班子成员要齐心齐力地团结起来维护项目经理的权威性；作为项目经理和项目班子，也要关心职工，要不断改善大家的生活条件，虽然成本会增加，但能保证大家的身体、心理健康，保持大家良好的工作心态，这个钱是能赚回来的。